Маркетплейсы превратились в сложную экосистему с динамическими тарифами, дорогой рекламой и высокими инфраструктурными рисками. Если раньше для старта хватало интересного товара и базового бюджета, то сегодня красивый оборот слишком часто маскирует реальные убытки селлера.
Я — Виталий Долженко, эксперт по электронной коммерции. В этой статье расскажу, как изменился рынок, с какими угрозами сталкиваются продавцы и как правильно оценить перспективы бизнеса еще до регистрации личного кабинета.
Что изменилось на маркетплейсах к 2026 году
За последние несколько лет маркетплейсы из относительно дешевого способа получить доступ к огромной аудитории превратились в полноценную инфраструктуру электронной торговли со своими рекламой, логистикой, финансовыми сервисами, складами. А главное — правилами. Которые устанавливаете не вы.
Я занимаюсь электронной коммерцией больше 20 лет и последние годы постоянно работаю с компаниями, которые продают как через собственные интернет-магазины, так и через маркетплейсы. Поэтому вижу обе стороны этого рынка.
Одни компании благодаря онлайн-платформам за несколько лет достигли оборота в сотни миллионов рублей. Другие показывают красивую выручку, но после вычета комиссий, доставки, рекламы, возвратов и скидок обнаруживают, что почти ничего не зарабатывают.
Сегодня особенно заметными стали риски, которые раньше предприниматели практически не учитывали. Это быстро меняющиеся тарифы и условия работы площадок, зависимость их от логистики и даже физическая сохранность товара на чужих складах.
Еще несколько лет назад на вопрос «Стоит ли выходить на маркетплейсы?» я почти всегда отвечал: «Стоит хотя бы попробовать». В 2026 году мой ответ изменился. Выходить можно. Иногда — обязательно. Но начинать нужно не с регистрации кабинета на Wildberries или Ozon и даже не с создания карточек товаров. Первый шаг — математика: открыть калькулятор юнит-экономики маркетплейса и свести расходы по каждому SKU еще до первой закупки.
Поэтому вопрос сегодня должен звучать не «идти или не идти на маркетплейс?». Правильный вопрос другой: какую роль маркетплейс должен играть именно в моей системе продаж?
Кому я рекомендую выходить на маркетплейсы
В первую очередь брендам и продавцам, которым нужен быстрый доступ к готовому трафику без сбора аудитории с нуля. Ведь покупатели там уже есть — и это главное преимущество маркетплейсов, которое пока перевешивает многие недостатки.
Если вы запускаете собственный интернет-магазин, сначала нужно создать сайт, подключить оплату и доставку, привести туда людей, убедить их вам доверять и только потом попытаться что-то продать. На маркетплейсе значительная часть этой инфраструктуры уже существует. Человек приходит туда не читать статью и не знакомиться с вашим брендом. Он приходит покупать. Для нового производителя это огромный плюс.
Особенно хорошо модель работает с относительно понятным массовым товаром, который покупатель способен выбрать по фотографии, характеристикам, цене и отзывам: товары для дома, косметика, одежда, аксессуары, товары для детей, некоторые категории электроники и многое другое.
Маркетплейс также может быть хорошим способом проверить гипотезу. Допустим, вы выпустили новый товар. Вместо того чтобы сразу строить под него большой интернет-магазин и вкладывать миллионы в привлечение трафика, можно разместить ограниченную партию и посмотреть, существует ли реальный спрос, какая цена работает, какие товары покупают, что пишут покупатели и сколько в итоге стоит одна состоявшаяся продажа.
Но есть важное условие. До первой поставки должна быть посчитана юнит-экономика. Если расчет сходится только при условии, что комиссия не изменится, реклама будет дешевой, возвратов почти не будет, а товар всегда будет продаваться по полной цене, — экономика у вас не сходится.
Кому я не советую идти на маркетплейсы
В первую очередь я с большой осторожностью заходил бы на маркетплейсы, если у бизнеса изначально низкая маржинальность. Как пример, продажа профлиста из оцинкованной стали:
Маркетплейс забирает не только комиссию с продажи. Фраза «у маркетплейса комиссиия 20%» сама по себе практически ничего не говорит. Если товар продается за 3000 рублей, это совершенно не означает, что продавец получил 3000 рублей выручки, из которой осталось вычесть только себестоимость.
Важно другое число — сколько рублей останется у компании после фактической продажи одной единицы товара. И здесь экономику урезают сразу несколько факторов:
- Дополнительные сервисы площадки. К базовой комиссии неизбежно добавляются расходы на логистику, хранение, приемку и продвижение.
- Габариты и вес. У тяжелого или объемного товара стоимость транспортировки способна съесть основную часть маржи.
- Процент возвратов. В категориях с высокими возвратами (особенно в fashion) количество заказов создает лишь иллюзию высоких продаж — реальная картина формируется только после фактического выкупа.
Ниже пример расчета юнит экономики для категории женских платьев, с ценой 20 000 рублей:
И наконец, я бы точно не советовал выходить на маркетплейс компании, которой ради этого придется вложить практически все свободные деньги в одну большую партию товара. В 2026 году такая ставка становится слишком рискованной.
Как посчитать юнит-экономику перед выходом на маркетплейс
Предприниматель говорит: «У меня себестоимость товара 1000 рублей. Продам за 3000. Даже если маркетплейс заберет 30%, все равно отлично заработаю». Это ошибка. Считать нужно всю цепочку:
Цена продажи − Скидки − Комиссия площадки − Логистика − Хранение и приемка − Возвраты − Реклама − Налоги − Себестоимость − Операционные расходы = Прибыль.
Причем считать желательно отдельно каждый SKU. Средняя температура по ассортименту здесь плохо работает. Один товар может приносить вам деньги, второй работать практически в ноль, а третий фактически продаваться за счет прибыли первых двух. Чем больше ассортимент, тем легче этого не заметить.
Именно поэтому я против подхода «сначала выйдем, а потом посмотрим». Посмотреть потом можно. Только иногда выясняется, что несколько месяцев компания активно наращивала не прибыль, а убыток.
Комиссии в 2026 году: почему старые расчеты быстро устаревают
Одна из главных проблем последних лет — скорость изменения тарифов. У Ozon, Wildberries и других площадок условия зависят от категории товара, схемы работы, логистики и дополнительных опций. Причем тарифы могут меняться в течение года.
Я бы вообще не рекомендовал строить финансовую модель на цифре, которую предприниматель когда-то увидел в статье «Комиссии маркетплейсов». Нужно брать актуальный тариф непосредственно перед расчетом поставки и считать конкретную категорию и конкретный SKU.
Хороший пример — Lamoda. Это совсем другой маркетплейс с точки зрения позиционирования и аудитории. Для fashion-брендов он может быть очень интересен, но вход туда нужно считать особенно внимательно. Базовые комиссии площадки заметно отличаются в зависимости от модели работы и категории.
Цифры могут выглядеть высокими. Но сравнивать площадки исключительно по размеру комиссии тоже неправильно. Потому что значение имеет не процент сам по себе, а какого покупателя площадка вам приводит и сколько прибыли в итоге приносит продажа. Условные 20% комиссии при дорогой рекламе и низком выкупе могут оказаться хуже 30% там, где товар хорошо продается без постоянной борьбы за место в выдаче.
Wildberries, Ozon, Яндекс Маркет, Lamoda или Мегамаркет?
Я вообще против подхода «нам нужно выйти на все маркетплейсы». Зачем? Если компания не может нормально управлять двумя площадками, пять площадок не увеличат продажи в пять раз. Они увеличат хаос.
Сравнительный разбор онлайн-площадок, где покупать товары:
| Маркетплейс | Аудитория | Сильные категории | Ключевой нюанс |
|---|---|---|---|
| Wildberries | Огромная сформированная база | Fashion, товары для дома, beauty, детские вещи, товары повседневного спроса | Экстремальная конкуренция: выигрывают не карточки, а цена, отзывы, локация складов и рекламный бюджет |
| Ozon | Широкая универсальная аудитория | Электроника, бытовая техника, DIY, товары для дома | Выручка уязвима к пересмотру тарифов площадки |
| Яндекс Маркет | Пользователи экосистемы Яндекса | Товары с выраженным поисковым и сформированным спросом | Эффективность зависит от умения привлекать внешний трафик и использовать рекламные инструменты Яндекса |
| Lamoda | Лояльные покупатели брендовых вещей | Fashion (одежда, обувь, аксессуары, премиум-бренды) | Высокий порог входа, жесткие требования к контенту и высокая стоимость присутствия |
| Мегамаркет | Клиентская база экосистемы и программ лояльности | Универсальный ассортимент | Риск оперативной смены правил игры площадкой |
Wildberries
Для массового потребительского товара Вайлдберриз — одна из первых площадок, которые я бы рассматривал. Особенно для fashion, товаров для дома, beauty, детского ассортимента и большого количества товаров импульсного спроса.
Главное преимущество — огромная сформированная аудитория и высокая частота покупок. Главный недостаток вытекает из преимущества: конкуренция чрезвычайно высокая.
Вы конкурируете не только товаром. Вы конкурируете ценой, отзывами, рейтингом, сроком доставки, наличием товара в нужном регионе и рекламным бюджетом. Просто выставить хорошую карточку и ждать продаж уже давно недостаточно.
Ozon
Озон я бы рассматривал практически для любого широкого потребительского ассортимента. Исторически площадка сильна в электронике, товарах для дома, бытовой технике, DIY и множестве других категорий, но сегодня на ней одинаково активен спрос во всех сегментах.
На крупных универсальных маркетплейсах хорошо видно, насколько быстро может измениться экономика продавца после очередного пересмотра тарифов. Поэтому я обязательно считаю несколько сценариев: нормальный и стрессовый. Например, что произойдет с прибылью, если совокупная стоимость продажи увеличится еще на 5 процентных пунктов? Если после этого бизнес становится убыточным, значит запас прочности слишком маленький.
Яндекс Маркет
Интересен прежде всего своей связью с экосистемой Яндекса и поисковым спросом. У площадки несколько моделей размещения, а условия зависят от категории и схемы работы. Есть механики привлечения внешнего трафика, которые тоже необходимо учитывать при построении экономики. Я бы особенно внимательно смотрел на Маркет компаниям, которые уже умеют работать с поисковым спросом и другими инструментами Яндекса.
Lamoda
Для fashion это отдельный мир. Lamoda — не замена Wildberries и не «еще один маркетплейс, куда надо выгрузить карточки». У нее другая аудитория, другая логика работы с брендами, другие требования к контенту и достаточно высокая стоимость работы. Но если вы строите fashion-бренд и хотите работать не только в ценовой конкуренции, эту площадку я бы обязательно рассматривал.
Мегамаркет
Эта площадка — отличная иллюстрация еще одного риска. В 2026 году Мегамаркет изменил работу с FBO, предложив продавцам выводить остатки со складов и переключаться на другие модели.
Сам по себе этот факт гораздо интереснее очередного сравнения комиссий. Он показывает простую вещь: бизнес-модель площадки может измениться быстрее, чем бизнес-модель продавца. Вчера вы построили логистику вокруг определенной схемы. Сегодня маркетплейс решил развивать другую. Перестраиваться придется вам.
Риск 2026 года, который раньше почти никто не считал
Недавно рынок получил еще один болезненный урок, который заставил по-другому посмотреть на надежность складской инфраструктуры маркетплейсов. После атак беспилотников пострадал целый ряд крупных складских объектов Wildberries. Речь шла не только о складе в Тамбовской области. Пожары и повреждения затронули склады в Московской области — Электросталь и Коледино в Подольске, объекты в Санкт-Петербурге и Краснодаре.
И это уже принципиально меняет отношение к риску. Когда речь идет об одном происшествии, его легко списать на случайность. Когда затрагивается целый ряд складских объектов, предпринимателю приходится учитывать то, что еще недавно практически никто не закладывал в финансовую модель. Можно потерять значительную часть товарного запаса не из-за падения спроса, ошибки закупки или неудачной рекламы, а потому что физически перестал существовать склад, на котором находился товар.
У меня есть клиент, который четыре-пять лет успешно торговал на маркетплейсах и достиг серьезных оборотов. После атаки на склад Wildberries компания потеряла около 100 тысяч единиц товара на сумму несколько десятков миллионов рублей. И вот здесь теория заканчивается.
Потеря небольшой тестовой партии на складе маркетплейса — это неприятно. Но когда там находится продукция на десятки миллионов рублей, от которой зависят текущие продажи и оборотный капитал, — это уже риск для всей компании.
Еще вчера у вас отлаженный бизнес: товар распределен по площадкам, идут продажи, сформирован денежный поток, запланированы следующие закупки. Сегодня части этого запаса просто нет. При этом расходы никуда не исчезают — нужно платить зарплаты и налоги, рассчитываться с поставщиками, финансировать производство или новую партию.
Именно поэтому аргумент: «Зачем нам собственный склад или независимый фулфилмент, если можно все отвезти на FBO?» — ошибочен. Да, FBO по-прежнему удобен, и полностью отказываться от него — другая крайность. Но ошибка — хранить критическую для бизнеса долю товарного запаса в единой инфраструктуре, которую вы никак не контролируете.
Отдельный вопрос — компенсации. После чрезвычайных ситуаций маркетплейс может объявить о выплатах или других мерах поддержки продавцов. Но предпринимателю важно понимать: компенсация товара и сохранение бизнеса — не одно и то же. Даже если стоимость утраченного товара впоследствии будет компенсирована, остаются сроки выплаты, сорванные продажи, отсутствие товара в наличии, потерянные позиции карточек, кассовый разрыв и необходимость срочно восстанавливать запасы. Поэтому строить управление рисками на предположении «если что-то произойдет, маркетплейс нам все возместит» я бы точно не стал.
Диверсифицировать теперь нужно не только продажи
Сейчас нужно разделять два понятия: диверсификацию продаж и диверсификацию товарного запаса. Предприниматель говорит: «Мы защищены. У нас Wildberries, Ozon и еще одна площадка».
Но если практически весь товар физически находится на складах этих площадок, полной диверсификации все равно нет. Поэтому часть товара может находиться на FBO, часть — на собственном или независимом фулфилменте и отгружаться по FBS. Сам запас желательно распределять между несколькими локациями.
Архитектура безопасного хранения в 2026 году:
- 40% — FBO (Склады маркетплейсов). Только под горячий спрос и ближайшую оборачиваемость (15–30 дней).
- 40% — Независимый фулфилмент. Торговля по FBS сразу на несколько маркетплейсов + оперативная подпитка FBO.
- 20% — Собственный / Буферный склад. Безопасный резерв вне зоны риска площадок.
Это дороже и сложнее с точки зрения учета, а также требует налаженной системы управления остатками. Но диверсификация вообще редко бывает бесплатной. Вы платите за нее снижением рисков.
Второй большой риск — демпинг
Есть проблема, о которой предприниматели задумываются слишком поздно. На маркетплейсе покупатель может сравнить десятки практически одинаковых товаров за несколько секунд. И очень часто главным аргументом становится цена.
Появляется конкурент дешевле. Вы снижаете цену — он также. Подключается третий продавец. Маркетплейс предлагает поучаствовать в акции. В результате оборот растет, а прибыль исчезает.
Это особенно опасно для компаний, которые не производят уникальный товар, а перепродают продукцию, доступную другим поставщикам. Если пять продавцов торгуют одним и тем же, никакой красивый rich-контент не отменит ценовой конкуренции.
Поэтому перед выходом я всегда задавал бы вопрос: почему покупатель должен купить именно у вас? Если единственный ответ — «поставим цену дешевле», у вас нет конкурентного преимущества.
Сколько денег нужно для старта
Здесь мне не нравится давать универсальную цифру. Технически выйти на маркетплейс можно и со 100 000 рублей. Другой вопрос — какой бизнес получится построить на эти деньги.
Для полноценного коммерческого теста деньги нужны не только на первую партию товара. Понадобятся контент, упаковка, маркировка, логистика, продвижение, деньги на следующую закупку и резерв на возвраты и непредвиденные расходы.
Для небольшого ассортимента речь может идти о нескольких сотнях тысяч рублей. Для серьезного бренда — о нескольких миллионах. Главная ошибка — потратить весь бюджет на товар.
Допустим, предприниматель располагает 3 млн. рублей и на все деньги закупает продукцию. На продвижение денег нет. На следующую поставку — нет. На кассовый разрыв — нет. На изменение тарифов — нет. Формально товар у него есть. Бизнеса пока нет.
Поэтому я всегда оставлял бы существенный запас оборотного капитала и считал сценарий, при котором первые месяцы продажи идут хуже прогноза.
Когда окупится выход
Здесь тоже нет честного универсального ответа вроде «через три месяца». Если кто-то обещает вам точный срок окупаемости выхода на маркетплейс, еще не увидев ваш товар и экономику, я бы очень осторожно относился к такому прогнозу.
Первые 2–3 месяца лучше рассматривать как тест. Задача этого периода — не показать максимальную выручку, а получить реальные данные:
- что продается и по какой цене;
- сколько стоит привлечение заказа;
- какой процент выкупа;
- сколько съедают логистика и продвижение;
- какая прибыль в итоге остается на единице товара.
У меня был проект, где за первые три месяца мы продали около 2000 единиц товара, причем примерно 70% продаж обеспечил Wildberries. Можно было сказать: прекрасно, Вайлдберриз работает, везем туда еще больше товара.
Но главный результат — в другом. Мы получили фактические цифры, на основании которых уже можно решать, сколько товара закупать дальше, какие SKU масштабировать и какую роль должен играть каждый канал. Маркетплейс в этом случае выполнил одну очень важную функцию — быстро проверил рыночную гипотезу реальными деньгами покупателей.
Почему собственный интернет-магазин снова становится важнее
Последние несколько лет бизнес часто шел в противоположную сторону. Зачем строить собственную инфраструктуру, если можно привезти товар на склад маркетплейса, а он сам обеспечит витрину, оплату, доставку и покупателей?
Последние события очень хорошо показали цену такой простоты. Когда работаете только через маркетплейс, вы зависите от его комиссии, алгоритмов, рекламы, складов, логистики, правил и стратегии развития. И самое важное — покупатель в значительной степени остается покупателем маркетплейса, а не вашим.
Поэтому собственный интернет-магазин я сейчас рассматриваю не как альтернативу маркетплейсам. Это страховочная система бизнеса и одновременно его долгосрочный актив. У вас появляется собственная клиентская база, аналитика, CRM, программа лояльности, возможность работать с email, SMS и мессенджерами, делать повторные продажи и постепенно снижать зависимость от стоимости привлечения клиента на внешних площадках.
Маркетплейсы при этом никуда не исчезают. Они продолжают приносить продажи. Просто перестают быть единственной точкой, на которой держится бизнес.
Чек-лист: как выходить на маркетплейсы в 2026 году
Если бы сегодня ко мне пришел предприниматель с запросом на запуск, я бы предложил не спорить о выборе между Ozon и Wildberries, а двигаться по пошаговому алгоритму:
- Посчитать юнит-экономику. Причем не одну оптимистичную модель, а как минимум базовый и стрессовый сценарии.
- Выбрать 1–2 площадки, наиболее подходящие под конкретный товар, вместо попыток присутствовать везде одновременно.
- Зайти с тестовой партией и ограниченным количеством SKU, чтобы получить первые фактические данные.
- Диверсифицировать хранение. Не отправлять весь товарный запас на один склад или в единую логистическую систему.
- Сформировать резерв оборотных средств на случай форс-мажоров и кассовых разрывов.
- Оценить реальные цифры. Принимать решение о масштабировании только после 2–3 месяцев работы и сбора аналитики.
А параллельно — особенно если речь идет уже не о микробизнесе — строил бы собственную независимую систему сбыта.
Моя позиция относительно маркетплейсов в 2026 году довольно простая: это прекрасный канал продаж, но плохой фундамент для бизнеса, если он у вас единственный. Выходить туда стоит. Становиться полностью зависимым — уже нет.
Предприниматели привыкли воспринимать маркетплейсы как почти бесконечную инфраструктуру: огромные склады, миллионы покупателей, быстрая доставка, постоянно растущие обороты. 2026 год хорошо напомнил, то у этой системы есть вполне конкретный предел.
Меняются комиссии, алгоритмы, модели работы, стоимость рекламы. Появляются новые конкуренты. И, как оказалось, даже физическая инфраструктура, на которой построены продажи, не является абсолютно защищенной. Поэтому дальше выигрывать будут не те компании, которые лучше всех освоили один маркетплейс. А те, которые научились управлять несколькими каналами продаж и точками хранения товара. Но при этом сохранили контроль над тремя главными активами бизнеса — товаром, деньгами и клиентской базой.
